作者／
保聖那管理顧問股份有限公司
暨　經緯智庫（MGR Consulting）
許書揚總經理

以下文章節錄自天下學習－人才永續頻道
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在「人才定勝負」的時代，人資長又被稱為企業的人才掌舵者。但他們真的能為公司加分嗎？ 如果踩到以下這些雷，不只幫不上忙，反而可能成為公司急著擺脫的絆腳石！

在企業高層管理中，CEO需要與人資長（CHRO）之間互相信任充分合作，而人資長作為企業發展的關鍵角色，不僅需要具備專業的人力資源管理技能，更需要理解並支持公司整體發展方向。

然而，有些人資長類型可能會讓CEO感到失望甚至不滿，因而阻礙企業長期發展。以下是CEO可能不願意任用的4種人資長類型：

1. 諄諄善誘型──會對CEO說教

這類人資長的特點是將自己定位為教育者，試圖以人力資源專業知識說服CEO，經常採用說教式的語氣來表達自己的觀點。雖然立意良善，想幫助CEO理解人資邏輯，但這種做法常常適得其反，容易被解讀成不信任或質疑CEO的判斷力。

一位成功的人資長應該像CEO的合作夥伴，提供簡單、具體又實用的建議，而不是一味強調自己的HR專業來壓過CEO的決策。與其以自己的HR專業權威壓倒CEO的決策主導地位，不如站在同一陣線，成為能真正協助決策的夥伴。

在歐美企業中，因為組織架構或企業文化的不同，有時候跨國公司或區域的HR高層（如亞太區或全球HR總監）的影響力，可能會超過當地（例如台灣分公司）CEO的決策權。但這種情況在台灣的本土企業並不適用，因為台灣企業更強調CEO的領導地位，決策多半由CEO主導，HR主管的角色則是提供支持和策略建議，而不是挑戰或凌駕於CEO之上。​

2. 埋首研究型──不與其他一級主管社交

這類型的人資長傾向大門深鎖，給同仁感覺HR是閉門造車的「黑箱作業」單位。專注本業、追求專業固然值得肯定，但如果太過封閉，忽略和其他部門主管的交流，政策就容易脫節，無法真正解決問題，因為沒掌握到第一線的真實需求和變化。

其實，人資長的角色不只是管理人才，更要成為串聯各部門的橋樑。只有主動參與內部溝通，和高層建立良好合作關係，才能制定出既有創新又貼近實際的人資政策。換句話說，人資工作不能只關起門來做，走出去才看得到真需求。

3. 缺乏遠見型──無法策略思考，僅依賴部屬執行

一位高效率的人資長必須在日常管理與長期規劃之間找到平衡。如果過於依賴部屬處理日常事務，自己又缺乏策略性思考和遠見，沒辦法為人才發展和組織架構做長期規劃，就會顯得角色單薄，難以發揮職責的關鍵價值。

人資長應該是公司的戰略夥伴，不只解決眼前問題，更要能掌握產業和人才市場的趨勢，提供前瞻性建議，制定應對未來挑戰的人資策略。如果無法將日常管理與戰略規劃相結合，最終很難在CEO眼中成為有價值的夥伴。​

4. 守成型──面對二代接班的CEO，不夠積極進取

這類人資長通常經驗豐富，曾陪伴一代CEO走過創業或快速擴張的光榮時刻。然而，當企業進入接班新世代，他們可能因習慣過往的工作模式，加上年紀漸長，傾向固守現狀，缺乏改革的決心。

對於一心希望推動變革、實現突破的二代接班CEO來說，這類型的人資長往往在面對組織變革或外部挑戰時，採取消極保守態度，可能導致公司錯失創新機會，甚至在激烈的市場競爭中逐漸落後。對新世代CEO而言，他們需要的是能夠主動擁抱變化、積極協助推動組織變革的夥伴，而非安於現狀的「穩定保守派」。

CEO和人資長的關係，不是誰聽誰的，而是要相輔相成、互相支持的，一起把公司帶往更好的方向。成功的人資長不僅需要具備專業知識，更重要的是能將這些知識與公司的整體戰略有效結合。避免成為上述4種類型的人資長，是所有專業人資主管應該警惕的課題。

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